精益戰(zhàn)略規(guī)劃的整體思路要點(diǎn)
精益戰(zhàn)略的目的，是從企業(yè)現(xiàn)在戰(zhàn)略分解開(kāi)始，把相關(guān)的運(yùn)營(yíng)要求，按照精益的分析流程，邏輯有序的分解到年度執(zhí)行和考核規(guī)劃中去，劃分成局部的戰(zhàn)術(shù)要求（局部改善的績(jī)效指標(biāo)），并運(yùn)用精益改善的工具和方法，如精益項(xiàng)目改進(jìn)或日常改進(jìn)等方法，來(lái)實(shí)現(xiàn)這些改善。
精益戰(zhàn)略規(guī)劃的整體思路如下：
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底端細(xì)節(jié)KPI的實(shí)現(xiàn)，是要靠項(xiàng)目改善以及日常改善來(lái)推動(dòng)的。項(xiàng)目改善主要是一些跨職能流程的改善，而部門(mén)內(nèi)的，具體崗位上的即時(shí)改善，大多可以運(yùn)用“kaizen”的方式進(jìn)行。
當(dāng)然這里還有一個(gè)重要的前提，就是從關(guān)鍵流程分解到底層KPI時(shí)，一定要運(yùn)用價(jià)值流程圖分析來(lái)保證其合理性和分解出來(lái)的各級(jí)KPI之間的邏輯性，不然，就會(huì)出現(xiàn)下級(jí)KPI都實(shí)現(xiàn)了而上級(jí)或公司的戰(zhàn)略缺無(wú)法達(dá)到的尷尬。
另一方面，在改善過(guò)程中，對(duì)過(guò)程實(shí)施細(xì)節(jié)必須有評(píng)估，監(jiān)控和考核，比如相關(guān)的項(xiàng)目管理流程，精益工具的運(yùn)用程度，人員對(duì)精益的理解和實(shí)施情況等，都需要有一套系統(tǒng)的管理工具來(lái)推動(dòng)，也能起到長(zhǎng)期保障的作用。如下圖中的精益推行評(píng)估模型：
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總之，精益戰(zhàn)略規(guī)劃就是一句話，即運(yùn)用精益的管理方法幫助企業(yè)的戰(zhàn)略落地和實(shí)施。
企業(yè)的精益戰(zhàn)略規(guī)劃包應(yīng)括以下幾個(gè)方面：
企業(yè)的現(xiàn)狀
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主要業(yè)務(wù)價(jià)值流程簡(jiǎn)析
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主要運(yùn)營(yíng)成本簡(jiǎn)析
企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)問(wèn)題分析
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各個(gè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)的主要流程和管理問(wèn)題及財(cái)務(wù)影響
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在精益流程角度看問(wèn)題的原因和邏輯分析
解決問(wèn)題的工具和方法
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對(duì)應(yīng)各個(gè)問(wèn)題的精益工具和方法（原則，邏輯思路，展開(kāi)步驟）
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各種精益管理工具之間的關(guān)系
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精益改善后成果和衡量標(biāo)準(zhǔn)（財(cái)務(wù)成果和體系成果）
戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施步驟
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精益活動(dòng)推行的里程碑
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主要精益活動(dòng)的推行步驟和時(shí)間表（分部門(mén)，流程）
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需配備的資源和條件，推行組織構(gòu)架，項(xiàng)目模式
推行過(guò)程監(jiān)控和固化方式（保障措施）
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精益實(shí)施評(píng)估體系
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精益的KPI考評(píng)
規(guī)劃的思路解析：
一。企業(yè)的現(xiàn)狀：
首先是針對(duì)企業(yè)的服務(wù)流程進(jìn)行分析，明確核心的增值流程。圖例：
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再?gòu)闹蟹治龀鱿嚓P(guān)流程對(duì)應(yīng)的指標(biāo)的影響，包括相關(guān)的財(cái)務(wù)影響。流程圖，價(jià)值流分析將是這個(gè)環(huán)節(jié)的主要工具。針對(duì)其中的瓶頸環(huán)節(jié)或重要環(huán)節(jié)，流程圖可以不斷細(xì)分，可分級(jí)到崗位或設(shè)備，操作人員等。
量化分析流程的相關(guān)的財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)及現(xiàn)狀），以及可能的改善空間。相關(guān)數(shù)據(jù)必須經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)的核實(shí)。如：
制造和項(xiàng)目周期、可比制造成本；
存貨周轉(zhuǎn)率、人均勞動(dòng)效率；
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量損失率；
單位面積產(chǎn)出率、目視化管理
其他相關(guān)的流程指標(biāo)
二。企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)問(wèn)題分析
有了公司大的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要合理的分解到各個(gè)子流程（部門(mén)），最終使得各個(gè)點(diǎn)的改善能有效的匯集成為公司改善的目標(biāo)。
基于前期的流程分析，將根據(jù)各個(gè)子流程（業(yè)務(wù)部門(mén)）現(xiàn)狀VSM分析，設(shè)計(jì)未來(lái)理想模式，并測(cè)算相關(guān)的指標(biāo)的財(cái)務(wù)影響。（即目前問(wèn)題對(duì)公司運(yùn)營(yíng)影響的量化評(píng)估）
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在此基礎(chǔ)上分析出各個(gè)子流程（業(yè)務(wù)部門(mén)）量化的KPI改善步驟和目標(biāo)，并為后面設(shè)計(jì)出相關(guān)的項(xiàng)目清單以及“kaizen”活動(dòng)的規(guī)劃打下基礎(chǔ)。以下為分析后的精益戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)必須是“看得見(jiàn)”的，也就是未來(lái)VSM上體現(xiàn)出來(lái)的，并經(jīng)流程所有者認(rèn)同的目標(biāo)。例如：
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責(zé)任編輯：李驊
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