精益戰(zhàn)略規(guī)劃的整體思路要點
精益戰(zhàn)略的目的，是從企業(yè)現(xiàn)在戰(zhàn)略分解開始，把相關(guān)的運營要求，按照精益的分析流程，邏輯有序的分解到年度執(zhí)行和考核規(guī)劃中去，劃分成局部的戰(zhàn)術(shù)要求（局部改善的績效指標），并運用精益改善的工具和方法，如精益項目改進或日常改進等方法，來實現(xiàn)這些改善。
精益戰(zhàn)略規(guī)劃的整體思路如下：
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底端細節(jié)KPI的實現(xiàn)，是要靠項目改善以及日常改善來推動的。項目改善主要是一些跨職能流程的改善，而部門內(nèi)的，具體崗位上的即時改善，大多可以運用“kaizen”的方式進行。
當然這里還有一個重要的前提，就是從關(guān)鍵流程分解到底層KPI時，一定要運用價值流程圖分析來保證其合理性和分解出來的各級KPI之間的邏輯性，不然，就會出現(xiàn)下級KPI都實現(xiàn)了而上級或公司的戰(zhàn)略缺無法達到的尷尬。
另一方面，在改善過程中，對過程實施細節(jié)必須有評估，監(jiān)控和考核，比如相關(guān)的項目管理流程，精益工具的運用程度，人員對精益的理解和實施情況等，都需要有一套系統(tǒng)的管理工具來推動，也能起到長期保障的作用。如下圖中的精益推行評估模型：
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總之，精益戰(zhàn)略規(guī)劃就是一句話，即運用精益的管理方法幫助企業(yè)的戰(zhàn)略落地和實施。
企業(yè)的精益戰(zhàn)略規(guī)劃包應括以下幾個方面：
企業(yè)的現(xiàn)狀
企業(yè)的主要運營問題分析
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各個運營部門的主要流程和管理問題及財務影響
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在精益流程角度看問題的原因和邏輯分析
解決問題的工具和方法
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對應各個問題的精益工具和方法（原則，邏輯思路，展開步驟）
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各種精益管理工具之間的關(guān)系
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精益改善后成果和衡量標準（財務成果和體系成果）
戰(zhàn)略規(guī)劃的實施步驟
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精益活動推行的里程碑
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主要精益活動的推行步驟和時間表（分部門，流程）
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需配備的資源和條件，推行組織構(gòu)架，項目模式
推行過程監(jiān)控和固化方式（保障措施）
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精益實施評估體系
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精益的KPI考評
規(guī)劃的思路解析：
一。企業(yè)的現(xiàn)狀：
首先是針對企業(yè)的服務流程進行分析，明確核心的增值流程。圖例：
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再從中分析出相關(guān)流程對應的指標的影響，包括相關(guān)的財務影響。流程圖，價值流分析將是這個環(huán)節(jié)的主要工具。針對其中的瓶頸環(huán)節(jié)或重要環(huán)節(jié)，流程圖可以不斷細分，可分級到崗位或設備，操作人員等。
量化分析流程的相關(guān)的財務衡量標準（指標及現(xiàn)狀），以及可能的改善空間。相關(guān)數(shù)據(jù)必須經(jīng)財務部門的核實。如：
制造和項目周期、可比制造成本；
存貨周轉(zhuǎn)率、人均勞動效率；
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量損失率；
單位面積產(chǎn)出率、目視化管理
其他相關(guān)的流程指標
二。企業(yè)的主要運營問題分析
有了公司大的戰(zhàn)略目標，就要合理的分解到各個子流程（部門），最終使得各個點的改善能有效的匯集成為公司改善的目標。
基于前期的流程分析，將根據(jù)各個子流程（業(yè)務部門）現(xiàn)狀VSM分析，設計未來理想模式，并測算相關(guān)的指標的財務影響。（即目前問題對公司運營影響的量化評估）
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在此基礎上分析出各個子流程（業(yè)務部門）量化的KPI改善步驟和目標，并為后面設計出相關(guān)的項目清單以及“kaizen”活動的規(guī)劃打下基礎。以下為分析后的精益戰(zhàn)術(shù)目標，這個目標必須是“看得見”的，也就是未來VSM上體現(xiàn)出來的，并經(jīng)流程所有者認同的目標。例如：
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責任編輯：李驊
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